Votre plus gros client vous aime.
Trois ans ensemble. Ils vous font confiance, paient à temps et recommandent les autres.
D'où que vous soyez, c'est la loyauté. D'où l'acheteur se trouve, cela représente une réduction de $$$ sur son paiement.
Cet écart de perception tue plus de transactions MSP que de mauvaises finances.
Sam Levy l’a toujours constaté lorsqu’il dirigeait les fusions et acquisitions (M&A) technologiques chez Drake Star, une banque d’investissement axée sur la technologie.
Nous lui en avons parlé dans l'épisode 14 de The MSP Security Playbook.
“Ils disent, mais non, pourquoi partiraient-ils ? Ils nous aiment”, a déclaré Sam.
“Mais vous ne le savez pas parce que votre client peut changer de direction et tout d'un coup, c'est comme, oh, je suis ami avec cet autre MSP, changeons. Et maintenant, vous n'avez plus vraiment d'entreprise.”
L'observation de Sam s'aligne sur des recherches plus larges en matière de fusions et acquisitions sur la manière dont les acheteurs quantifient réellement le risque de concentration. Les seuils sont spécifiques et non négociables.
Les chiffres que les acheteurs utilisent réellement
Les recherches des banques d'investissement sur les valorisations des MSP établissent des seuils d'alerte clairs que Sam voit se jouer dans les transactions réelles. Ce ne sont pas des suggestions. Ce sont des facteurs décisifs.
Selon une étude de conseil en fusions et acquisitions, tout client générant plus de 10 % du chiffre d’affaires total mérite l’examen minutieux de la part des acheteurs institutionnels.
L’inquiétude s’accélère au-dessus de 20 pour cent.
Dès qu’un client dépasse 20 % de son chiffre d’affaires, la plupart des acheteurs commencent à demander des protections structurelles ou des remises. Au-delà de 30 pour cent, la plupart des acheteurs se retirent complètement. Au-dessus de 40 pour cent, l’activité devient fondamentalement peu attrayante pour les acheteurs conventionnels.
Le calcul de la valorisation est brutal :
- Client principal inférieur à 10 % : 4 à 6 fois l'EBITDA
- Client entre 11 et 20 % : 3,5 à 5 fois l'EBITDA
- Client entre 20 et 30 % : 2,5 à 4x l'EBITDA
- Client supérieur à 40 % : 2 à 3 fois l'EBITDA, ou pas d'accord
Une société de services informatiques gagnait 60 % de son chiffre d'affaires avec un seul client. Malgré la solidité financière, les acquéreurs ont considérablement réduit la valorisation.
Certains se sont complètement éloignés.
Après 18 mois de travail de diversification, le multiple de valorisation de l'entreprise s'est amélioré de 2,2 fois au cours du prochain cycle commercial.
Il ne s'agit pas d'une amélioration progressive. C'est une catégorie d'activité différente.
Pourquoi cet écart existe-t-il ?
Les acheteurs garantissent les risques, pas les relations.
Si 40 pour cent des clients partent après la vente, le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements (EBITDA) chute de 30 à 40 pour cent. C’est toute l’économie de l’accord qui s’effondre.
Les sociétés de capital-investissement modélisent les rendements sur les multiples d’EBITDA. Une perte de 40 pour cent de l'EBITDA signifie que l'acquisition n'atteint pas les objectifs de rentabilité. Jamais.
Les vendeurs pensent à la fidélité. Les acheteurs pensent à la probabilité.
Que se passe-t-il si le client est acquis et que la nouvelle société mère a un fournisseur privilégié ? Que se passe-t-il si un nouveau CIO arrive et souhaite consolider les fournisseurs ? Que se passe-t-il si le client est confronté à des pressions budgétaires et transfère les services en interne ? Que se passe-t-il si votre interlocuteur prend sa retraite et que votre remplaçant a un ami chez un autre MSP ?
C'est l'écart que Sam voit entre les vendeurs et les acheteurs. Les vendeurs dépendent de relations que les acheteurs ne peuvent pas contrôler. Un acheteur ne peut pas se fier à sa relation personnelle avec le CTO. Ils ne peuvent compter que sur les conditions contractuelles, la rigidité et la diversification des risques.
Les conséquences de l’ignorance de ce risque sont documentées. Selon une étude sur la concentration de la clientèle et l'échec commercial, les entreprises dont un seul client représente plus de 30 % de leur chiffre d'affaires sont confrontées à un risque de faillite 47 % plus élevé en cas de crise industrielle.
Ce n’est pas théorique. Une société d’analyse appelée Appen a prospéré grâce à un client majeur sous contrat d’IA. Lorsque ce client a mis fin à ses activités et est passé au développement interne, l'entreprise est tombée en insolvabilité.
Les deux types de diversification
Sam a souligné que la diversification ne consiste pas seulement à avoir des clients. Il s'agit du nombre de clients ET de la répartition dans l'industrie.
Diversification du nombre de clients : Ne pas avoir une structure de revenus dans laquelle deux ou trois clients sont de grands comptes et les autres sont de petits comptes. Les acheteurs veulent des comptes équilibrés dans lesquels la perte d'un compte fait mal mais ne vous tue pas.
Les directives du secteur suggèrent qu'aucun client ne devrait dépasser 15 à 20 % du chiffre d'affaires.
Diversification de l'industrie : Différentes industries suivent différents cycles économiques. Ceci est votre couverture. Les données sectorielles montrent pourquoi c’est important :
Le secteur manufacturier a chuté de 15 pour cent pendant la récession de 2007-2009. Certains secteurs, comme l'automobile, ont chuté de 35 pour cent. Si elle ne servait que des clients manufacturiers, ses revenus chuteraient.
La construction est très cyclique. Les MSP travaillant uniquement dans le secteur de la construction sont confrontés à une pression sur leurs revenus corrélée.
Les soins de santé résistent à la récession. Les soins de santé ne sont pas discrétionnaires. Les gens en ont besoin, quelle que soit la situation économique. Selon les projections du Bureau of Labor Statistics, la croissance de l'emploi pour les postes informatiques dans le secteur de la santé devrait être de 32 % jusqu'en 2032, soit plus de six fois la moyenne nationale.
Sam l'a dit clairement : « Si vous n'êtes pas un MSP sectoriel, diversifiez-vous peut-être dans plusieurs secteurs afin que si l'immobilier ne se porte pas bien, vous ayez également des clients dans le secteur pétrolier et gazier et vous avez également des clients dans d'autres secteurs.
Lorsqu’un secteur s’effondre, les autres restent stables. C’est la couverture pour laquelle les acheteurs paient.
Comment commencer à se diversifier maintenant
Si vous êtes assis avec une concentration de 40 % en ce moment, vous n’êtes pas brisé. Mais il vous faut un plan.
Exécutez vos chiffres de concentration. Quel pourcentage des revenus provient de votre plus gros client ? Votre top trois ? Votre top cinq ?
Si votre plus gros client détient plus de 20 %, vous êtes dans la zone de remise. Au-dessus de 30 %, vous vous trouvez dans la zone où « la plupart des acheteurs partent ».
Fixez votre objectif. Optimal : aucun client ne dépasse 15 % du chiffre d'affaires. Acceptable : aucun client ne dépasse 20 %.
Comprenez la chronologie. La réduction de la concentration n'est pas rapide. Selon les conseillers M&A qui travaillent avec les MSP, une amélioration significative prend au moins 12 à 18 mois. Une amélioration optimale prend deux à trois ans.
Année 1 : Planification, repositionnement, construction de pipelines. Attendez-vous à une augmentation des revenus de 5 % grâce à l’acquisition de nouveaux clients.
Année 2 : Les revenus provenant des nouveaux clients commencent à apparaître dans les profits et pertes. Les mesures de concentration commencent à s’améliorer.
Année 3 et plus : La diversification s’accélère, les indicateurs atteignent les niveaux cibles.
Développez-vous de manière stratégique. N'ajoutez pas de client à 10 % du chiffre d'affaires. Ajoutez cinq clients à 2 pour cent chacun. Cela répartit le risque d’acquisition et réduit la concentration plus rapidement.
Ciblez des industries avec des cycles économiques différents. Si vous servez l’industrie manufacturière, ajoutez les soins de santé. Si vous fournissez des services de construction, ajoutez des services professionnels. Répartissez le risque.
Même si tu ne vends pas
La concentration est un risque commercial, pas seulement un risque commercial.
L'attrition se produit pour des raisons que vous ne pouvez pas contrôler. Le client est acquis. La nouvelle matrice consolide les fournisseurs. Un nouveau CIO arrive et souhaite revoir toutes les relations fournisseurs. Le client est confronté à des contraintes de trésorerie et transfère les services en interne. Votre interlocuteur part. Votre remplaçant a un ami chez un autre MSP.
Les données du secteur montrent que les meilleurs MSP maintiennent l’attrition en dessous de 5 %. Si vous êtes concentré, un client qui part franchit immédiatement ce seuil.
Conséquences réelles documentées des échecs d'un MSP : un MSP réalisait 70 % de ses revenus à partir d'un seul client.
Lorsque cette relation a pris fin, l’entreprise n’était plus en mesure de poursuivre ses activités. Une autre avait trois gros clients qui représentaient la majeure partie des revenus. Deux services ont déménagé en interne et un a rencontré des problèmes de trésorerie. Le MSP a perdu un revenu équivalent à la rémunération totale d’un salarié.
La résilience est importante, que vous vendiez dans 12 mois ou 10 ans.
Développez la résilience et gagnez de l’argent pour cela
Les acheteurs évaluent les MSP sous l’angle des risques que la plupart des propriétaires n’utilisent pas quotidiennement. La concentration ressemble à une force quand elle est une loyauté. Cela semble être une fragilité en matière de dépendance.
Les chiffres ne mentent pas. Les MSP diversifiés génèrent 4 à 6x l'EBITDA. Les MSP concentrés obtiennent deux à trois fois l’EBITDA, voire aucun accord. Ce n'est pas un petit écart. C'est une catégorie d'activité différente.
Vous voulez une entreprise qui survivra à la perte d’un seul client. C’est pour cela que les acheteurs paient des multiples premium. C'est aussi ce qui permet de dormir la nuit.
Ceci est écrit par Danny Mitchellresponsable du contenu chez Heimdal. Je suis journaliste, pas conseiller en fusions et acquisitions. Les données présentées ici proviennent de recherches et de conversations avec des personnes comme Sam Levy qui effectuent ce travail quotidiennement. Votre entreprise vous appartient. Avant de restructurer votre clientèle ou de commencer à planifier une sortie, parlez à quelqu'un qui peut analyser vos chiffres et votre situation spécifiques.
Sam est un bon point de départ. trouve-le ici sur LinkedIn.
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